摘要：混合所有制经济是指财产权分属于不同性质所有者的经济形式；作为微观层次的混合所有制经济则是指不同所有制经济单位的资本联合或相互参股形成的经济形式。党的十八届三中全会《决定》提出积极发展混合所有制经济，并强调国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。鞍钢在前期主辅分离、辅业改制过程中，在所有制实现形式方面进行了大胆尝试，部分改制企业以资本为纽带，实现了投资主体多元化，为国企分立发展生产性服务业发挥了积极作用，并初步形成了一定的产业集聚优势。下面，对鞍钢前期探索以混合所有制促进生产性服务业分立发展情况进行简要介绍，与各位专家学者共勉。
关键词：混合所有制经济 优化产业结构 主辅分离 资本运营 资源整合 集约经营
鞍钢汽车运输有限责任公司（以下简称鞍钢汽运公司）前身为鞍钢集团汽车公司，始建于1948年，是大型冶金道路运输企业。公司于1999年与鞍钢主体分立，成为具有独立法人地位的全资子公司，2005年进一步深化改革，成为鞍钢首批改制的七家法人企业之一，变为股份制企业。改制后，鞍钢汽运公司不断优化股权结构，完善企业法人治理结构，通过引进外部战略投资者，实现投资主体多元化，使自身产业结构得以优化，增强了企业发展后劲和抵御市场风险能力。经过多年不懈地实践与探索，鞍钢汽运公司已由原先单一的道路运输企业逐步发展成为集物流方案策划、道路运输与货运代理、汽车及工程设备维修、汽车综合性能检测、仓储服务、物流商贸等业务为一体的综合性第三方物流企业。目前，鞍钢汽运公司正在加快由传统物流向现代物流的转型升级，业务辐射区域已覆盖至东北、华北、华南等地。企业通过不断地改革、创新与探索，已找到了一条充满生机与活力的可持续发展之路。
1.钢铁辅业发展混和所有制经济的背景
1.1钢铁企业优化产业结构的总体需要
长期计划经济体制下，国有企业负担沉重，在经济转型初期，陈旧的管理体制、思想观念、经营模式不适应市场经济体制，在一定程度阻碍了企业发展。鞍钢是主要以钢铁冶金为主的国有特大型企业，由于历史原因而形成的辅助行业繁多、“企业办社会”现象严重，给企业造成了沉重的负担，这种“大而全”的经营方式也制约着钢铁主业的健康发展。鞍钢辅业在长期“大锅饭”思想影响下，由于内部经营机制不够灵活和管理创新意识滞后等原因，导致大部分辅业长期处于亏损状态，也给钢铁主业发展增添了阻碍。所以，企业实施主辅分离，辅业转制，理清主业与辅业各自发展思路，把握正确的发展方向，是鞍钢优化内部产业结构、实现可持续发展的总体需要。
1.2运输辅业走出困境的迫切需要
企业改制前，鞍钢汽运公司主要以保障鞍钢生产与后勤用车为主，车型结构不合理，运输设备老化程度高，设备利用率和全员劳动生产率较低，企业缺乏生机与活力，长期处于亏损状态；另外，人员臃肿、人才流失、技能水平落后、病退人员众多和运营资金短缺等问题，也严重制约着运输企业的生存与发展。作为钢铁的辅助产业，单纯依赖于鞍钢这棵大树，不仅会拖累钢铁主体的发展，也会使自身的经营发展步入误区。只有兼顾内外两个市场发展，增强与业内优势企业间业务合作，不断提升资源配置效率，运输企业才会汇聚发展动力。
1.3建立现代企业制度的内在需要
企业改制就是本着“解放思想、实事求是、与时俱进、加快发展”的指导思想，以资本运营为纽带，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，通过实现股权结构的最优化和投资主体的多元化，形成以市场为导向，以解放全体干部职工原动力为核心的企业运行机制，不断提高企业经济效益和职工收入水平，打造适应市场经济发展需要的现代企业平台。依照上述原则，改制企业需要结合自身行业特点，积极探寻适合于企业发展的经营之路。
1.4生产性服务业转型发展的宏观需要
随着钢铁行业内外部经营环境近年逐渐恶化，产业内部“调结构、促发展”等一系列转型升级工作已势在必行。国家积极提倡加快生产性服务业发展，引导钢铁企业进一步打破“大而全”、“小而全”的不合理格局，分离和外包非核心业务，使其向价值链高端延伸，以促进我国产业逐步由生产制造型向生产服务型转变。在此宏观背景下，鞍钢汽运公司及时看准形势，通过加快自身业务转型升级和主动联手业内优势企业，来探索和实践集约发展之路。
2.以混和所有制经济促进钢铁企业分立发展生产性服务业的内涵和主要做法
鞍钢汽运公司以钢铁企业实施主辅分离、辅业改制和优化产业结构为契机，以资本运营为纽带，通过引进利于企业发展的战略投资者及推进内部同业资源整合，实现投资主体多元化，发展混合所有制经济，不断完善法人治理机制，使企业在立足鞍钢市场同时，放眼社会市场，延伸并做强相关产业，不断培植企业新的效益增长极，使企业朝着国内一流的现代物流企业方向迈进。主要做法是：
2.1通过引进战略投资者，实现投资主体多元化，汇聚产业发展优势
改制初期，鞍钢汽运公司充分利用国家赋予改制企业的特殊政策，以顺应市场需求和提升行业竞争力为目标，及时优化调整了内部运力结构，使公路运输在冶金制造业内部“方便快捷、货损小、高效率、低成本”的优势得以充分显现，经营效益也有所提升。通过全面参与钢铁主体内部物流优化改革工作，使汽运公司在鞍钢内部的市场地位与作用得到显著攀升，经营业务范围也得到了拓展。但从运输企业长远发展来看，钢铁企业内部物流运输是搞管控型还是搞经营型，是做企业物流还是做物流企业，需要有一个明确的方向性定位，以便于运输企业能够选择适合于自身发展的经营路径和商业运营模式。根据鞍钢当时制定的中长期战略发展规划，物流业被定位为非钢产业发展的重点突破业务，并明确要由“内生型”向“市场型”转变。所以，鞍钢汽运公司经过慎重考虑，确定了未来由“保产运营”向“经营创效”路径转型的经营发展策略。
为了确保经营策略如期落地，使物流业务在立足鞍钢的同时，能够面向社会拓展服务，鞍钢汽运公司充分利用企业改为股份制的先决条件，以资本为纽带，先后引进了营口港务集团、鞍钢国贸、中海集运股份公司几家在物流领域具有一定资源和规模实力的战略投资者，因他们在技术、管理、资金、市场等方面具有行业优势，通过合资入股形成混合所有制后，对鞍钢汽运公司向外部物流领域发展可起到积极的推动作用，同时也为企业实现钢厂与港口、陆运与海运间物流业务有效结合，形成一条完整的物流产业链、做大做强物流产业创造了极其有利的条件。
股权结构的优化，混合所有制的形成，不仅完善了鞍钢汽运公司的法人治理结构，而且提升了企业在社会物流领域的市场竞争力。目前，鞍山至营口鲅鱼圈港之间的集疏港业务已成为鞍钢汽运公司运输主业的核心业务；与股东中海集运合作开展的物流园区内陆港集装箱场站业务，不仅为制造商和客户节省了大量物流成本，而且还提高了物流的周转效率，大幅降低了托运产品的货损率；股东营口港务集团已将鞍钢汽运公司列为其运输供应商，并己参与到港内相关物流业务当中，目前两家公司正在洽谈如何拓展业务合作的广度和深度。
投资主体多元化结构的形成，使不同的资本所有者成为利益共同体，有利于企业与投资者之间形成取长补短、相互促进、互利共赢的良性发展格局。
2.2通过内部交叉持股，推进同类资源整合，实现集约经营和资源优化配置
混合所有制的实现形式多种多样，为了优化内部产业结构，鞍钢还通过对改制企业推行交叉持股方式，来推进内部同类资源整合，实施集约化经营、专业化管理，以有效挖掘内部物流资源的运营潜力。
运输企业实施集约化经营模式，是推动物流行业转变发展方式的关键和微观基础，也是发展现代物流的基本要求和总体趋势。运输企业实现集约化经营需要依靠内部运输资源整合和运力结构调整，最终才能达到降低运输成本、促进产业升级、提高物流效率目的。由于历史原因，鞍钢内部公路运输资源集中度不高，且较为分散，内部二级公司、附企公司、三产公司等单位均有各自运输实体，它们大部分处于规模小、能耗高、效率低、经营分散、增长粗放等经营状态。由于自成系统、管理分散等原因，导致上述运输实体的车辆利用率偏低，严重制约了企业发展，使其难以找到合适的发展路径，内部还经常显现出资源闲置、无序竞争等乱象。为了优化内部产业结构，以实现资源统筹管理、优化配置为目标，鞍钢近年加快了内部同业资源整合的步伐，以提高生产性服务业的总体运营效率。
鞍钢矿山汽运公司是鞍钢矿山系统最大的公路运输企业，于2007年改制为非国有控股的股份制企业，当时改制职工持股52%，鞍钢持股48%。2011年，按照鞍钢推进内部同业整合的总体安排，鞍钢汽运公司作为鞍钢内部公路运输系统经营规模最大、专业管理能力较强的“龙头”企业，以收购矿汽公司部分持股职工股权的方式，迈出了鞍钢内部同业整合的第一步。其后，鞍钢集团又将其持有的矿汽公司股权全部委托给鞍钢汽运公司管理，这也使鞍钢汽运公司对矿汽公司实现了相对控股，经过法人治理结构的同步完善，汽运公司开始对整合企业实施全面管控。通过内部同类资源整合，给矿汽公司带来了更多市场方面的支持，内部运力设备使用效率得到了全面释放，职工工资收入实现了稳步提升，同时，两家企业还在人力资源、招标采购、企业管理、企业文化等方面实现了互通互融和优势互补，矿汽公司经营效益呈现出稳步增长的良好态势，资产也实现了保值增值。
2.3通过跨业合资合作，创新商业运营模式，实现多角化业务的拓展
企业改制以来，为了有效应对外部环境变化、分散运输主业经营风险，鞍钢汽运公司充分利用自身在技术与服务方面所具备的优势，有目的地围绕自身产业开展多角化业务，并逐步形成了经营业务之间相互支持、相互促进的发展格局。目前，鞍钢汽运公司的汽车检测、整车及配件销售和特种设备维修业务已颇具规模，在辽南地区也有一定的知名度和影响力，多角化业务已成为企业新的效益增长点。
在前期多角化业务已有成效的基础上，鞍钢汽运公司能够继续围绕自身产业链，利用自有经营规模和市场资源优势，紧抓国家发展混合所有制经济的有利时机，积极寻找与国内知名企业开展合资合作的机会，通过创新商业运营模式，开发与物流相关的贸易活动，不断培植企业新的效益增长极。
经过前期对鞍钢及周边地区用油市场进行充分调研，结合鞍钢汽运公司下一步在物流运营方面的总体发展思路，了解到参与油品经销业务会蕴藏着巨大的商业潜力。经过反复论证和风险评估，为了降低新业务的运营风险，鞍钢汽运公司决定通过与国内知名石化企业合资合作方式，涉足油品经销业务，适当扩大公司多角化业务比例。汽运公司充分利用鞍钢集团公司与中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中石油”）间己建立的战略合作伙伴关系，以实现双方互利共赢为目的，开展合资合作意向洽谈。因双方均有业务合作愿望，又有国家政策导向的支持，很快即达成了筹建合资合作平台的协议。双方经过协商决定，鞍钢汽运公司与中石油以参股形式在鞍山注册一家股份制企业，通过合资与合作，有效发挥中石油的业务资源优势，挖掘鞍钢及周边地区油品市场运营潜力，在提高中石油市场占有率的同时，实现鞍钢汽运公司多角化业务的拓展。因鞍钢与中石油同属央企，双方通过互相参股合作，使鞍钢汽运公司的物流运营优势与中石油的油品营销优势实现有效融合，依靠央企良好的信誉与知名度，强强联合参与市场竞争，可为广大社会用户提供更具专业与诚信的优质服务。
鞍钢汽运公司与中石油通过混合所有制开展油品经销业务合作，也打破了石化企业在国内市场垄断经营的传统格局，符合国家宏观政策导向，有利于市场结构的优化，同时也使“市场决定资源配置的作用”得以充分体现。
3.以混和所有制经济促进钢企分立发展生产性服务业所取得的成果
3.1当前与改制初期企业基本状况对比
截止2014年8月末，鞍钢汽运公司净资产为25506万元，2005年改制初期企业净资产为5939万元，是改制初期的4.3倍；现有在岗职工4070人（含劳务派遣），而改制初期公司在岗职工仅为1094人（含劳务派遣），为改制初期的3.7倍；现有各类运输设备1651台，22700个吨位，改制初期公司有运输设备仅337台，7268个吨位，分别是改制初期的4.9倍和3.12倍。2013年，公司完成运量5040万吨，周转量8.24亿吨公里，销售总收入7.71亿元。改制初期（2005年末）公司完成运量1690万吨，周转量3.98亿吨公里，销售总收入1.92亿元。分别是改制初期的2.98倍、2.07倍和4.02倍；2013年公司实现多角化业务收入13613万元，而2005年公司多角化业务收入仅为899万元，为改制初期的15.14倍。2013年公司在岗职工工资收入为45600元/人年，2005年公司在岗职工工资收入仅为23880元/人年，为改制初期的1.91倍。从上述数据可以清晰地看出，企业改制后，通过不懈地实践与探索，经营状况发生了较大改变，企业已步入持续健康的发展轨道。
3.2主要经营业务变化情况
改制初期，鞍钢汽运公司主要承担鞍钢工序间运输、原料供应运输、成品材运输等业务，经营业务主要围绕鞍钢内部保产运输来进行，业务比较单一。
改制后，经过不断地创新实践，企业在股权优化、商业运营、市场布局、业务整合等方面大胆实施一些重要经营举措，使公司营业规模、业务范围及经营区域均发生了较大变化。近年鞍钢汽运公司取得的主要经营成果有：完成了股权结构优化，引进了具有物流资源优势的战略投资者；实现了在营口鲅鱼圈、朝阳鞍凌、天津武清、山东烟台等外埠地区的业务布局；开辟了整车及配件销售、特种设备维修、油品经销等多角化业务；整合了矿山汽运公司，为鞍钢探索集约化经营、专业化管理模式开辟了先河；拓展了仓储配送业务，为不断完善物流产业链，向专业一体化运营发展作好铺垫在鞍山达道湾工业园区购买了土地，正在筹建大型钢铁物流基地，为下一步更好地服务鞍钢及拓展外部物流业务创造了有利条件。
混合所有制经济实现的方式和路径很多，需因地制宜、结合实际去推进与实施。鞍钢只是结合企业分立发展生产性服务业在这方面作了一些有效的尝试与实践。鞍钢汽运公司通过混合所有制改革，增强了自身的市场竞争力和经营活力，企业正逐步被打造成一个具有竞争力和创新力的治理体系，此种改革发展模式具有一定推广价值。