[摘 要] 通信信息技术的不断发展和同行业竞争的白热化，通信设计院由既有设计业务向多元化方向拓展变得尤为必要，本文通过对通信工程实行EPC总承包后其优点的介绍和对通信设计院自身优势的分析，简述了通信设计院实现业务拓展的可行性方向，并且对于在进行通信工程EPC总承包业务拓展过程中需要关注的几个要点，进行了分析和探讨。
[关键词] 通信设计院;通信工程;EPC总承包;业务拓展
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 044
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）05- 0110- 04
1 通信设计院面临现状概述
1.1 传统客户通信运营商利润下滑，投资缩减
从2000年，国家通过分拆、重组建立了通信行业三大运营商的电信运营主体，自2007年至2015年，经历了3G、4G的网络建设和系统应用的高峰期。随着电信行业人口红利的消失，以及移动互联网技术的冲击，近些年，运营商盈利能力呈现明显的下滑趋势。受此影响，从2010年始，运营商的网络建设投资呈现逐年下降的趋势。
1.2 通信设计院传统业务竞争加剧
通信设计院传统业务依托运营商，十几年来，通信网络建设和技术服务行业参与市场竞争的单位不仅有国有企业、民营企业、上市公司，甚至还有传统意义上的设备供货厂家，通信设计院设计费用与往年对比屡创新低。通信设计院的传统设计业务面临着市场饱和，产能过剩，增量不增收的压力。
1.3 通信项目建设向多专业综合方向发展
社会信息化的发展促使我国通信技术服务的范圍不断向政务、企业、广电、交通、电力等行业延伸。与运营商的网络建设相比，这些行业通信项目各专业的界面十分模糊。通信项目的建设不再按照通信线路工程（再划分为线路工程、管道工程）、通信设备工程（再划分为传输设备工程、交换设备工程、基站设备工程、电源设备工程等）、工艺设备工程（再划分为机械设备工程、监控设备工程）严格区别，而是按照工程或行业的特点进行划分，并与其他的专业、技术、应用场景相互融合。
1.4 信息通信产业迈向技术革新、产业升级的新阶段
2015年，李克强总理在政府工作报告中首次提出实施“中国制造2025”，促进工业化和信息化深度融合，制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。
以BATJ为代表的互联网企业的发展壮大，以及由异质竞争向同业竞争的不断延伸，基础电信运营商在沦为管道化后，其价值再被持续挤压。以数字化、网络化、智能化为特征的经济新常态，正在促使信息通信产业迈向技术革新、产业升级的新阶段。
2 通信工程实施EPC总承包的优点
国家住房和城乡建设部2003年30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》指出：“积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，提高我国企业国际竞争力的有效途径”。2016年93号文《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》又从推动工程总承包行业发展的方面提出了优化建议。
通信工程采用EPC总承包，建设单位仅需和总承包单位签署合同，合同关系简单，工作范围和责任界限清晰。建设单位在建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，消灭“投资无底洞”，有效控制工程造价。同时，业主可以从项目建设过程具体的管理事务中解放出来，将精力更多地放在影响项目的重大因素方面。通信工程总承包模式下，EPC总承包商负责整个通信工程项目的统筹规划和运作，这有助于发挥其技术与项目管理的优势，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾，减少工程设计、设备采购和现场施工的中间环节，并使之能够有效搭接、有机融合。
3 通信设计院实行通信工程EPC总承包的优势
工程建设领域的权威学术杂志ENR曾对国际上著名的200强设计公司进行调查后发现，国际上真正的顶级设计企业几乎全是具有设计和工程总承包功能的工程公司，其占比达30%以上，并且这个比例还在不断地增大。
通信设计院实行EPC总承包，其优势体现在以下方面。
3.1 从通信工程项目建设全生命周期看，通信设计院实施通信工程总承包具有先天优势
通信工程项目的建设周期包括前期可行性研究阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段、试运行阶段和竣工验收阶段。通信设计院在开展可行性研究报告和设计文件工作的过程中，可以较早地介入到项目的建设过程，对工程项目的建设技术要求和意图较其他单位能更早领会和更加的准确到位;同时，通信设计院实施工程总承包，能够将设计咨询服务的理念贯穿于项目建设的全过程，使设计、采购、施工等工作有机结合，确保项目质量始终处于系统、可控状态。
3.2 从通信工程建设实施过程的资源配置要素看，通信设计院实施通信工程总承包具有人才和专业技术方面的优势
通信设计院是技术和人才密集型企业，拥有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外相关行业的技术、标准。当前，国内的大中型通信设计院，基本都在通信工程领域进行了多年的耕耘和积累，组建了专业细化、门类齐全的人才队伍，他们虽立足于设计，但已具有长期和通信工程打交道的经验，对工程项目的实施管理有相当的认知和理解。“有问题找设计”，充分发挥通信设计院人才和专业技术方面的优势，能够使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下，实现设计、采购、施工的深度交叉，降低工程实施成本，缩短建设工期，保证工程整体的技术性能最优。
4 通信设计院向通信工程EPC总承包业务拓延的方向
近些年，国内已有众多的设计院通过不断强化自身的核心优势，积极培育新业态进行行业外延，实现了由纯设计业务向工程公司综合业务发展模式的转变，其年产值实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
在通信工程领域，通信设计院向EPC总包业务的拓展可以从如下几个方向着手：
4.1 业务内容向多元化方向发展
通信设计院在原有勘察设计业务的基础上向产业链上下游延伸，除了做深做精既有业务，在某些方面或专业形成自主品牌外，可以积极拓展如通信行业与企业发展分析与规划、系统应用评估、网络优化、标准与规范制定、通信及IT行业软课题研究等相关业务;通过培育通信项目实施和管理能力，介入项目投融资、通信总承包、通信项目管理咨询及系统运营业务。
4.2 业务范围向多元化方向发展
利用通信领域的专业技术资源，通信工程EPC总包业务可以开展单一专业通信工程EPC总承包或多专业综合型的EPC总承包，甚至通信工程与机电工程混合型的EPC总包工程建设。同时，通信工程总包业务除基础通信外，可以向电力、冶金、石化、交通、综合管廊、城市治理、环境保护等行业延伸。
4.3 业务市场向多元化方向发展
由于历史原因，国内三大运营商在各省基本都有自己的通信设计院，通信工程的EPC总承包业务的拓展可以考虑打破既有的区域限制，由单一省份拓展到全国，由大中型城市向县、乡、镇发展。同时，利用或组建国际化公司，采用“借船出海”和“自主开拓”并举的模式，积极开拓国际市场，不断提高国内、国际两个市场的开发能力和竞争能力。
5 通信设计院向通信工程EPC总承包方向拓延需要重點关注的几个方面
通信设计院实现向通信工程EPC总承包方向的拓延，由于需要改变以往的工作思维、方式和习惯，涉及不同的部门和利益群体，因此，形成一套适用本单位的体系与制度需要从各个方面进行着手，重点关注如下几个方面：
5.1 思想导向方面
通信设计院向通信工程EPC总包方向的转变，首先要解决的是思想意识的统一和转变。是否将总承包业务作为企业未来的发展方向，企业的高层领导团队要有统一的认识，在此基础上，通过宣贯和培训不断地向本企业各部门和员工灌输这种意识，使转型的思想和理念在企业内部被广泛接受和共鸣，在遇到风险和困难时，不推诿、不埋怨、不退缩。
同时，参与通信工程总包的实施人员要能够沉下心、积极地学习通信专业、系统集成、软件开发、施工与项目管理等方面的知识，即便对于自身所熟悉的设计业务，也要意识到在采用EPC总承包模式后，设计的对象、依据、方案的确定与优化、图纸的表达与审批、对设计人员服务对象、素质和能力的要求等与之前的不同，要能够适应这种改变并具有服务于项目整体计划、费用、进度、施工组织等项目管理的大局意识。
5.2 组织机构方面
以传统设计业务为主的通信设计院的生产管理通常采用行政管理的方式，而采用EPC总承包的工程则以项目管理的方式为主，需要由之前的直线式职能管理模式转变为矩阵式项目管理模式，但与之相随的是，不同管理方式的变化将使企业的利益格局发生了变化，这种变化往往会引起责权利方面的错位和脱节。
根据EPC总承包项目的规模，企业应当对承建的项目进行分级管理，如可将大、中、小型项目分别设为院、分院、所三级，明确各个项目的责任人和汇报对象，以便在企业内部合理调配资源。企业应当建立能够为项目建设提供服务的管理支撑部门，进行组织层面的保障。在项目实施过程时，每个通信EPC总承包工程应当设立项目部，配置管理、技术、施工、物资、商务等各方面的人员，并由项目部根据授权全面主导项目的运作，包括项目建设过程中的合同、计划、工程技术与施工、物资采办与运输、工程成本与支出、项目部人员的调配及考核等各项工作，并对工程项目建设的质量、安全、进度、沟通协调等全面负责。企业的项目管理与服务部门负责对项目的整体控制、监督、考核与评价，不参与项目的具体运作，与EPC总承包工程项目部既有分工又有合作，确保EPC项目的顺利推进和执行。
5.3 项目管理队伍建设方面
经过长年积累，通信设计院培养了一大批专业型的技术人才，但能综合通信、机电相关专业，又同时了解系统集成、软件开发等具有相对广泛知识面的综合型、复合型人才甚是缺乏。同时，由于以往业务的特点，设计院也十分缺乏管理类尤其是系统化的项目管理类人才。
EPC通信工程总承包项目的实施，需要结合项目的规模、范围、专业特点、工期等方面的因素，组建适合工程项目各项工作开展的项目部。项目部的人员通常包括项目经理、项目总工、项目副经理、施工经理、各系统专业负责人、商务经理以及负责质量、安全、物资等管理的人员。其中，项目经理受所在单位委托，负责项目从开工至竣工验收全面、全过程的管理，对项目执行过程中的项目范围、质量、安全、进度、采购、成本、资源、风险等全面负责。项目总工是EPC项目的技术总负责人，负责制定项目的技术标准及不同系统间的接口规范，讨论技术方案，协调各专业软、硬件设计，处理和解决现场安装、调试等技术问题等。项目施工经理主要负责施工过程中的组织和资源调配，协调各方资源根据施工组织设计和施工计划完成现场管线敷设、设备安装、系统调试等工作。由于EPC总承包工程通常合同额较大，参与的单位较多，因此，应该配置负责与业主方、供货方、联合体合作方、施工方进行洽谈的商务经理，牵头负责合同的谈判、签署、款项收取与支付等。项目部其他需要的人员根据EPC项目的工程特点按需配置，并切实担负起应尽的责任，这里不赘述。
从实际情况看，为了能够与通信工程EPC总包的工作任务相适应，通信设计院以特大型、大型、复杂项目为试点，理论与实践相结合，加强项目管理团队的建设显得极为迫切和重要，尤其是需要培养一批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的复合型人才，以及具有一定商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等的专业人才。此外，通信设计院还应逐渐在企业职能部门培养一支能够适应通信EPC总包工程的采购、财务、风险管控等方面的支撑队伍。
5.4 项目绩效评价与分配机制
由于通信工程EPC总承包项目通常建设周期较长，因此，在项目的执行过程中和竣工验收后，要及时地对项目的建设情况、项目部成员的工作效果进行绩效评价，绩效评价的结果与收入分配挂钩。
项目的绩效评价可以从企业层面和项目部两个层面开展。在企业层面，要结合项目的特点、重要性、利润比例，项目执行过程的管控数据、管理要求、经济指标等，从多维度进行综合考核。在项目部内部，对项目部成员的考核要与工程日常建设活动的项目管理相联系，将项目部内部考核作为对工作成员激励和效率提升的管理工具。
对于通信设计院，企业需要注意要能够在既有的晋升体制下为工程项目类的实施人员提供职业上升通道，并改变以往单纯由专业院或科室主导的薪酬分配制度。收入分配权要由专业院或科室向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业院或科室分配权限基本平衡，确保项目实施经理和专业院或科室责在责权利方面的匹配。
另外，通信工程EPC总承包项目的实施过程中，项目部还要注重培养项目团队的经济意识和服务意识。在项目竣工验收后的质保期，项目部要定期或不定期地对客户进行回访，这些对积累实施经验、树立企业良好形象等方面都大有裨益。
6 小 结
通信信息技术的不断发展和同行竞争的日益白热化，通信设计院如一味拘泥于传统业务而不做改变，其生存空间必将不断受到挤压。无论从国家战略层面，抑或是自身条件，通信设计院向通信工程EPC总承包模式拓展都有良好环境和基础。
通信设计院只要秉持坚定的决心和勇气，在实践过程中不断积累、总结，不断地提升技术和管理水平，逐漸建立较为完善的项目管理体系制度，设计院向通信工程EPC总承包业务的拓展就一定能逐步步入正轨，实现由设计型企业向综合型企业发展的战略转变。
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